Mohamed BALGHOUTHI : Économiser 500 Millions de D par an dans le Budget de l’état sans tomber dans l’austérité

1 – Etat des lieux macro-économique et enjeux immédiats

L’aube du printemps arabe, initiée par la Tunisie le 14 Janvier 2011, intervient dans un contexte global macro-économique extrêmement préoccupant au vu de la crise financière et sociale qui agite le Monde aujourd’hui.

Les pays les plus puissants du Monde, le G8, sont aujourd’hui confrontés à une crise de leur modèle socio-économique sans précédents.Le basculement vers de nouveaux centres de gravité du pouvoir économique (Asie par exemple avec l’adoption du Yuan comme devise d’échange au lieu du $ entre le Japon, la Chine, Hong-Kong et la Corée du Sud), est un indicateur vital et ne doit pas nous laisser indifférents quant à nos futurs choix de stratégies de développement. Le monde est en train de se rééquilibrer vers un nouvel ordre. Nous ne devons pas rester passif devant ces nouvelles dynamiques.

L’incidence de cette crise a bien évidemment des conséquences immédiates sur les politiques étrangères d’expansion économique et de prises de marchés. Elle les obligera à des politiques de consolidation de marchés, agressives pour certains car leur survie en dépend, pour d’autres à des politiques de prises de marchés volontaristes afin de mettre le pied dans un nouveau territoire. Et enfin pour d’autres parties, l’objectif inavouable de nous maintenir sous la dépendance de leurs produits et/ou de leurs intérêts financiers, réduisant ainsi nos marges de manœuvres et nos degrés de liberté.

Ces mêmes gouvernements sont entrain également d’établir une stratégie pour réduire les coûts de fonctionnement de la machine de l’État.

En consolidant nos achats, nous pouvons à la fois réduire leurs coûts, mais également avoir plus de choix et de liberté dans l’affectation des budgets de l’appareil de l’Etat. C’est par la maitrise de la stratégie de nos dépenses publiques que nous gagnerons en souveraineté.

2 – Données du Budget de l’Etat.

D’après les informations échangées avec différents économistes, les achats annuels (hors achats d’investissements et gros projets) représentent environ 8 Milliards de DNT répartis entre les ministères, les institutions publiques.

Au travers de plusieurs discussions avec des fonctionnaires, Il semble que les systèmes d’information actuels ne soient pas assez optimisés et interconnectés afin d’identifier les consommables sous une même nomenclature pour faire des économies d’échelle : cela crée donc beaucoup de dispersion et des doublons (même référence achetée avec un nom différent, voire avec un prix différent).

3 – Audit et Rapport d’étonnement

Pour le fonctionnement optimum de la Centrale d’Achat de l’Etat Tunisien, nous devons procéder à un audit rigoureux afin de savoir comment sont gérés ces achats actuellement. Ce qui nous permettra de définir les objectifs de réduction des coûts, ainsi que la (ré-) organisation des achats dans l’Etat.

4 – Organigramme optimum de toute Centrale d’Achat (i)

Nous pouvons classer les achats dans 5 grandes familles : Achats de consommables récurrents, Achats d’investissements, Achats vitaux, Achats de prestations+ 1 famille hors catégorie : les Achats touchant à la sécurité nationale

L’organigramme optimal de la Fonction Achats est celui d’une organisation matricielle et hiérarchique nécessitant différentes Fonctions Support (Ressources Humaines, Contrôle de Gestion, Ingénieurs Qualité/Logistique, Ingénieur Système (informatique, ERP), Avocats en droit international des affaires + différents experts) ainsi que des Ingénieurs Acheteurs professionnels

Dans un premier temps, une petite équipe (avec certaines particularités techniques et transversales) sera suffisante pour avoir une vue globale sur les Achats de l’État. Je suis certain que nous pouvons trouver 80% des ressources sur place dans l’administration tunisienne. Les former aux techniques et aux leviers prendra moins de 15 jours.

La globalisation des achats passe par l’harmonisation des systèmes d’information afin d’avoir sous la même nomenclature les produits identiques mais aussi de pouvoir réagir en temps réel à toute rupture d’approvisionnement.

Cette organisation permettra de :

  • Connaître réellement nos besoins en achat: vue transversale permettant de limiter les gaspillages et faire des économies d’échelle.
  • Classer les fournisseurs selon les pratiques usuelles internationales en établissant une grille : KCAD : Key, Challenger, Active, Disengaged (ii)
  • Installer un vrai Management de la Qualité et renforcer les systèmes de pénalité auprès des fournisseurs dans le cas de dysfonctionnements

Rang des fournisseurs. Leur taux de dépendance ne doit jamais dépasser les 25%.

Rang des fournisseurs. Leur taux de dépendance ne doit jamais dépasser les 25%.

5 – Indicateurs de Productivité (saving sur les achats) et de Qualité (Qualité Technique et Qualité de Services) (iii)

Des indicateurs extrêmement performants, ainsi que bien d’autres, sont utilisés dans les premiers groupes mondiaux industriels. Ils permettent de :

  • ventiler les achats par chiffre d’affaire et d’appliquer une stratégie par type d’achats
  • sélectionner les meilleurs fournisseurs et de les challenger pour avoir constamment la meilleure offre remplissant les critères de Coûts, Qualité et Délais
  • éliminer les fournisseurs non performants ou inutiles
  • éliminer tout risque de monopole
  • Intégrer un esprit de corps permettant de professionnaliser tous les acteurs connectés à la fonction achat afin d’avoir le réflexe « meilleur coût » sans que cela ne se fasse au détriment de la qualité ou des délais.

6 – Retour d’expérience

Sur un Budget de 100 Millions d’Euros, plus de 10 000 références, 17 systèmes d’informations différents, 200 usines, … une économie de plus de 10 % a été faite sur les 700 références qui étaient les plus mal achetées.

Soit dans une première phase 4 Millions d’économies puis 10 Millions d’économies dans un deuxième temps. La performance de la réorganisation logistique n’a pas fait l’objet d’une mesure quantitative en gains, cependant nous sommes arrivés au “zéro ruptures” ainsi qu’à 100% de qualité totale.

Il a fallut 18 mois pour arriver à ce résultat au sein d’une organisation mondiale matricielle complexe, dont les « business unit » avaient chacune des stratégies différentes de développement. Un tel résultat n‘a été possible que grâce à la culture du changement et son management.

Il n’a également été possible qu’en appliquant la démarche du TVM (iv) (Total Value Management) , en travaillant non seulement sur les cout directs mais aussi et surtout sur les cout indirects qui peuvent représenter à eux seuls, plus de 85% du cout total du consommable.

7 – Objectifs mesurables à définir

Annoncer une réduction des coûts de 6% au minimum n’est ni anodin, ni gratuit. Cependant, au vu de l’expérience, cet objectif est non seulement atteignable mais aussi largement dépassable, pour peu qu’une organisation digne de ce nom soit mise en place à travers de l’utilisation des « Best Practice »

Une moyenne de 6% de réduction sur 8 milliards de DNT, cela peut représenter jusqu’à 500 Millions de DNT d’économies par an.

Pour idée, un grand groupe industriel mondial a environ 700 acheteurs gérant un portefeuille de plus de 10 Milliards d’€. Le coût salarial brut est d’environ 150 000 € annuels par acheteur soit 100 Millions d’€

L’optimisation des achats génère à elle seule entre 500 Millions et 1 Milliards d’€ d’économie ce qui est énorme.

Une telle organisation a mis 10 ans pour se former et être efficace.

Elle est dans ce qu’on appelle une “configuration achat mûre” avec une véritable professionnalisation de cette fonction support. Un tel groupe a déjà une organisation industrielle remplissant tout les standards de qualité et productivité. Et pourtant, il arrive quand même à générer des centaines de Millions d’économies par an ! 

Que dire alors d’une organisation où cette fonction achat n’a jamais été installée, ou nous sommes bien loin des standards de management de la qualité…

Nous n’avons pas 10 ans mais quelques mois afin d’engranger le maximum de savings. Une équipe d’une cinquantaine de professionnels est suffisante pour commencer à réduire drastiquement les coûts, avec de belles surprises à la clef…

Pour en revenir à ce groupe industriel pesant des Milliards, dès les premières années de l’installation et de la professionnalisation des achats, des économies de 20, 30% et plus ont été faites simplement en harmonisant les nomenclatures et en consolidant certaines familles d’achats.

Vu le fouillis dans notre administration depuis 50 ans, de grosses surprises sont au rendez-vous.

Pour la première année, le coût salarial brut annuel d’une telle équipe pour la Centrale d’Achats de l’Etat Tunisien est évalué entre 2 et 4 Millions de DNT (pour le volet salaire/intéressement/Déplacements et d’au maximum 10 Millions de DTN en incluant l’implémentation d’un système informatique expert).

Sur 3 ans, nous pouvons étoffer l’équipe pour arriver à une centaine d’acheteurs professionnels. Nous pouvons estimer qu’une telle équipe coutera 10 fois moins que ce qu’elle rapporte, coût relativement négligeable par rapport aux centaines de Millions de DNT économisés durant cette période.

Le retour sur investissement sera extrêmement rapide (en moins d’1 an normalement : il suffit de tomber sur 1 gros dossier, ce qui ne doit pas manquer…)

Dans le tableau ci-dessus (v), les hypothèses retenues sont les suivantes :

  • Hypothèse de provisions exceptionnelles (climat, reserves de change, urgence alimentaire, Fonds Souverain, ect…) : 0%, 1%, 2% et 3% du Budget de l’Etat
  • Approximation du volume d’Achats par rapport au Budget : 35%
  • Hypothèse de productivité sur les Achats : 6, 7, 8 et 10%, ceci en fonction des contraintes des provisions.

Ces hypothèses de productivité (économies) sont non seulement réalistes mais largement atteignables.

8 – Pérennité et transmission

La démarche que je propose est une démarche d’urgence. Elle s’inscrit néanmoins sur le long terme car le but est de former non seulement les équipes mais surtout de capitaliser ce savoir au sein de notre gouvernement et de notre administration pour le bien de notre Pays.

L’intégration progressive de la fonction achat dans l’administration tunisienne pourra atteindre un nombre de quelques centaines de personnes à terme, avec une incidence directe sur les comportements dépensiers et l’évaluation réelle des besoins.

9 – Outils de Management et d’aide à la décision

Prioriser les actions et passer d’un ancien système à un nouveau n’est pas chose aisée. Ceci nécessite d’élaborer un processus transitionnel faisant le liant entre l’ancien et le nouveau. Il existe des outils permettant de faire face à pratiquement toute situation de gestion de crise et d’affectation des tâches en fonction de leur priorité.

10 – Management des fournisseurs et développement des PME Tunisiennes

La centralisation des achats de l’Etat a une incidence directe sur l’économie nationale ainsi que sur son tissu industriel.

En privilégiant dans les AO (Appel d’Offre) des fournisseurs nationaux, nous pouvons dynamiser l’économie du pays en créant un effet d’entrainement.

L’exemple de la Poste Française, entreprise publique, dont le portefeuille achats s’élève à 3,5 Milliards d’Euros –> 94% de ses achats sont couverts par des produits Français !

La rigueur dans l’organisation de cette Centrale d’Achats ainsi que dans ses appels d’offres incitera nos fournisseurs à un meilleur management de la qualité, une meilleure compétitivité et donc plus de potentiel de développement de leur propre marché (national et international) à condition également d’installer un ratio sain de taux de dépendance n’excédant pas 30%, sauf bien évidemment pour certains consommables stratégiques (type défense).

Conclusion :

Des politiques d’austérité extrêmement sévères et sans transition, préconisées par les Institutions Financières internationales, conduisent à la désespérance des peuples.

Cette vision comptable des choses n’est pas pertinente car il ne faut pas voir combien cela coûte, il faut voir combien cela rapporte : ceci est toute la différence entre acheter au “mieux-disant” et acheter au “moins-disant”.

Raisonner en Delta, c’est à dire en bénéfice (différence entre les Recettes et les Dépenses), est la clé de compréhension de tout bon commerçant et tout bon gestionnaire. Acheter le même besoin moins cher, c’est multiplier son bénéfice

Enfin, et pour finir sur une note définitivement optimiste et réaliste, malgré nos difficultés et celles du Monde actuel, nous sommes curieusement encore plus qu’auparavant en position de force si nous arrivons à maitriser intelligemment nos achats, les fournisseurs ayant tout intérêt à ne pas perdre un marché d’Etat.

Mohamed BALGHOUTHI

Consultant en Stratégie, Management & Intelligence Economique

Expert Achats & Supply Chain Management
Diplômé de l’Institut National Polytechnique de Grenoble (INPG-Génie Industriel) et de l’ESC Grenoble (Business Management)

Professeur Intervenant au sein des Master 2

  • “Purchasing & Supply Chain Management” – Groupe IDRAC
  • “Intelligence Economique” – Université Jean Moulin – Lyon 3

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